Co może zniszczyć projekt?

Wybierz się z nami w podróż przez jedno z najtrudniejszych wdrożeń ERP, jakie widzieliśmy w praktyce. Spotkaliśmy się z organizacją liczącą ponad 600 pracowników, która chciała zmodernizować swoje procesy administracyjne. Na papierze wszystko wyglądało obiecująco: świetna lista wymagań, doświadczony Project Manager, duży budżet. W rzeczywistości napotkaliśmy pięć fundamentalnych mitów, które niemal zniszczyły projekt. Dziś opowiemy dokładnie, dlaczego te przekonania są niebezpieczne i jak ich uniknąć.

Wdrożenie systemu ERP to nie tylko wydatek na oprogramowanie. To wielomiesięczny lub nawet wieloletni projekt, który zmienia sposób pracy całej organizacji. Jeśli wdrożenie przebiegnie źle, koszty mogą wzrosnąć o 30-100%, projekty się przedłużają, a pracownicy tracą wiarę w nowe narzędzia. W przypadku naszego klienta błędy wynikające z tych pięciu mitów doprowadziły do rozszerzenia harmonogramu o kilka miesięcy, konieczności przeprojektowania wielu procesów już podczas wdrażania, frustracji zarówno zespołu wdrożeniowego, jak i pracowników organizacji, niedowartościowania potencjału wdrożonego systemu. Mimo tych trudności historia miała szczęśliwy koniec. Dziś opowiemy Ci dokładnie, co poszło nie tak, aby Ty mógł uniknąć tych samych pułapek.

Dlaczego to ważne? Kiedy mity kosztują…

Gdy po raz pierwszy spotkaliśmy się z klientem, otrzymaliśmy imponujący dokument – listę funkcjonalności systemu, która miała być analizą potrzeb. Funkcjonalności były rzeczywiście imponujące. System miał obsługiwać finanse, zasoby ludzkie, zarządzanie zamówieniami, kontrolę magazynu, komunikację wewnętrzną i wiele innych elementów. Ale gdy przeanalizowaliśmy dokument dokładniej, okazało się, że brakuje mu fundamentu. Nie było definicji konkretnych problemów, które system miał rozwiązać. Cel wdrożenia brzmiał ogólnie: automatyzacja i usprawnienie procesów, zwiększenie nadzoru i poprawa komunikacji. To są słowa kluczowe, które mogą oznaczać wszystko albo nic. Zamiast odpowiedzi na pytania typu

– Ile czasu tracą pracownicy na ręczne wprowadzanie danych?

– Jakie błędy pojawiają się najczęściej i ile ich kosztują?

– Gdzie w organizacji powstają wąskie gardła?

– Co konkretnie chcemy osiągnąć w ciągu 12 miesięcy po wdrożeniu? otrzymaliśmy listę funkcjonalności. Tu pojawił się PIERWSZY MIT.

Mit 1: Wiemy, czego potrzebuje firma – opowiemy o tym w trakcie wdrożenia. Jak zdefiniować potrzeby przed startem projektu?

Dlaczego jest to mit? Powiedzenie sobie “Opowiemy o szczegółach później” to gwarancja chaosu. Pracownicy nie są przygotowani do udzielania odpowiedzi. Nikt ich nie poinformował, że system się zmienia i że są zaraz zmieniane procesy. Myślą w kategoriach tego, jak pracują dzisiaj – nie widzą możliwości zmian. Kierownictwo i pracownicy widzą inne rzeczy. Kierownik działu zamówień myśli o raportach i kontroli ryzyka. Sekretariat, który faktycznie wprowadza zamówienia, myśli o tym, ile czasu to zajmuje. To są zupełnie różne perspektywy. Wiedza ukryta pojawia się zbyt późno. W organizacji działającej 10-20 lat istnieje mnóstwo wiedzy ukrytej: procedur, obejść, wyjątków, których nikt nie dokumentuje, bo wszyscy to wiedzą. W momencie, gdy zaczynasz projektować nowy system, ta wiedza wybucha na jaw. Brak jasnych celów = brak kierunku. Jeśli nie wiesz, dlaczego się zmienia procesy, trudno jest zmotywować ludzi do nauki czegoś nowego.

Konsekwencje w tym wdrożeniu Musieliśmy przeprowadzić głębokie wywiady z pracownikami już w trakcie analizy przedwdrożeniowej, zamiast wziąć je jako dane wejściowe. Odkryliśmy, że wiele punktów z pierwotnej listy potrzeb było nieistotnych lub niemożliwych do implementacji bez zmian legislacyjnych. W każdym obszarze słyszeliśmy “No tak, ale u nas to jest inaczej”. Pracownicy nie wiedzieli, jaki jest cel biznesowy wdrożenia – widzieli tylko zmianę interfejsu.

Jak tego uniknąć Zanim podpiszesz umowę – Przeprowadź warsztaty z pracownikami ze wszystkich poziomów organizacji – Zdefiniuj konkretne cele SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) czyli Konkretne, Mierzalne, Osiągalne, Istotne, Ograniczone czasowo – Wyznacz KPI (wskaźniki sukcesu), np. zmniejszyć czas przetworzenia zamówienia z 2 dni do 1 godziny – Udokumentuj bieżące procesy “jak pracujemy dzisiaj” – Identyfikuj punkty bolesne: gdzie tracimy czas, gdzie pojawiają się błędy.

Mit 2: Firma wdrożeniowa robi wszystko, klient nie musi się angażować. Jak podzielić role w projekcie ERP?

Klient powołał Komitet Sterujący – to standard w każdym dużym wdrożeniu. Skład: kierownicy wszystkich ważnych działów administracyjnych. Profesjonalnie, merytorycznie, odpowiedzialnie. Problem? W Komitecie nie było nikogo z działów wykonawczych – osób, które faktycznie pracują na systemach, wprowadzają dane, realizują procesy. Komitet to byli menedżerowie wyższego szczebla. Stratedzy. Ludzie zajęci. Gdy pytaliśmy ich o szczegóły, odpowiadali “My wiemy, jak to ma działać”. Gdy pytaliśmy o wyjątki czy specjalne procedury, mówili “To są szczegóły – wy wdrażacie system, my jesteśmy stroną bierną”. Tu pojawił się DRUGI MIT.

Dlaczego jest to mit? To jest chyba najbardziej destrukcyjny mit ze wszystkich. Zrodził się z prostej obserwacji: “Płacimy firmie wdrażającej za pracę – niech pracuje, my będziemy wynikami zadowoleni”. Problem w tym, że ERP nie rozwiązuje procesów sam z siebie. System to narzędzie. Narzędzie, które musi być zasilone prawidłowymi procesami, danymi i decyzjami biznesowymi. Naiwnie myślimy czasami, że wdrażający może powiedzieć “W przyszłości będziesz robić to w taki sposób” i wszyscy się zgodzą. Rzeczywistość jest inna. Większość pracy wdrożeniowej leży po stronie klienta – Decyzje biznesowe: Czy zamówienie może być złożone bez umowy ramowej? Czy może, ale wymaga specjalnej akceptacji? Czy nigdy? To pytanie biznesowe, na które my jako wdrażający nie możemy odpowiedzieć – Przygotowanie danych: System musi być zasilony danymi: kontrahenci, produkty, struktura organizacyjna. To dane klienta – Szkolenia: Pracownicy muszą nauczyć się nowego systemu. To wymaga zaangażowania przełożonych, czasu na naukę, motywacji – Zmiana procesów: Przeprocesowanie to zmiana, a zmiana wymaga akceptacji, wyjaśnienia, zaangażowania.

Konsekwencje w tym projekcie Projektowaliśmy procesy w gabinecie, bez wiedzy o rzeczywistej operacyjności. Procesy zostały zatwierdzone teoretycznie, ale w praktyce były niemożliwe do realizacji. Pracownicy opierali się zmianom, bo nikt ich nie konsultował. Wiele godzin pracy zmarnowaliśmy na przeprojektowanie procesów już na etapie testowania.

Jak tego uniknąć Wdrożenie ERP to projekt hybrydowy. Klient musi zaangażować się w – Definiowaniu procesów (oczywiście z wsparciem wdrażającego)

– Przygotowaniu danych: migracja, czyszczenie, walidacja

– Szkoleniach i wspieraniu zmian: pracownicy uczą się lepiej od swoich przełożonych niż od konsultanta

– Podejmowaniu decyzji biznesowych: jak obsługiwać wyjątki, jak zarządzać ryzykiem

Wdrażający to partner, nie deus ex machina. Jego rola to pokazać możliwości systemu – Zaproponować best practices

– Wspierać realizację decyzji biznesowych klienta

– Nikt nie robi wszystkiego, robi to razem.

Na pierwszym oficjalnym spotkaniu projektowym, zanim rozmawialiśmy o procesach, zanim cokolwiek zaplanowaliśmy, klient oświadczył jasno: “Prosimy o brak nagrywania spotkań”. To jego prawo. Rozumiemy kwestie poufności i bezpieczeństwa danych. Ale ta decyzja miała konsekwencje, których wtedy nie widzieliśmy. W pewnych momentach, zwłaszcza gdy pojawiali się nowi ludzie w Komitecie lub gdy klienci przywracali poprzednie decyzje, nie mogliśmy odwołać się do tego, co dokładnie zostało ustalone i dlaczego. Bez nagrań to pytanie wiary. Jednak to nie było głównym problemem. Głównym problemem były mity cztery i pięć.

Mit 4: Można wdrożyć ERP bez udziału pracowników operacyjnych. Jak zaangażować zespół operacyjny w projektowanie procesów?

Klient miał jasno zdefiniowane umowy z dostawcami. Te umowy musiały być obsługiwane przez system. Komitet Sterujący przedłożył nam strukturę umów i proces, w jaki miały być realizowane zamówienia: 1. Pracownik ze swojego zakresu (np. dział logistyki) przygotuje wniosek o zakup 2. Wniosek trafia do kierownika działu 3. Kierownik zatwierdza i wysyła do dostawcy Prosty proces. Logiczny. Teoretycznie działający. Problem? Kierownicy działów o tym nie wiedzieli. Nikt ich nie zapytał. Nie wiedzieli, że będą zatwierdzać każde zamówienie. I gdy się dowiedzieli, odrzekli prosto: “Nas to nie interesuje. My mamy inne prace”. Zajmowali się tym zastępcy lub sekretariat. To nie byli leniwi menedżerowie. Po prostu nikogo nie poinformowano. Proces został zaprojektowany bez konsultacji z ludźmi, którzy mają go realizować. Musieliśmy przenieść punkt zatwierdzenia do sekretariatu – ale to oznaczało zmianę całego przepływu, zmianę uprawnień, zmianę logiki systemu.

Podobna historia rozgrywała się w dziale kadr i płac. Komitet Sterujący miał swoją wizję tego, jak powinien wyglądać proces obsługi kadr i wynagrodzeń. System miał być dokładnie skonfigurowany według tej wizji. Problem? W dziale pracowało kilka osób z wieloletnim doświadczeniem. Znały wyjątki, znały umowy grupowe, znały interpretacje regulacji prawnych – wiedzę zdobytą przez lata pracy. Gdy zapytaliśmy je o szczegóły, okazało się, że proces zaproponowany przez Komitet nie przystaje do rzeczywistości biznesowej. Na przykład – Umowy grupowe wymagały obsługi specjalnych stawek dla konkretnych kategorii pracowników – Niektóre dodatki były warunkowe i zmieniały się w trakcie roku – Historia zatrudnienia wymagała śledzenia zmian umów, stanowisk, lokalizacji w sposób, który obowiązujące przepisy nakazywały.

Komitet Sterujący tego wszystkiego nie wiedział. Nikt go nie pytał – pracował w izolacji od realiów operacyjnych. Zespół kadr wiedział, ale nie został zaangażowany w proces projektowania. Szczęście, że te osoby były niezwykle kompetentne i znały się na negocjacjach. Razem znaleźliśmy kompromis. Ale było to możliwe tylko dlatego, że na ostatniej chwili włączyliśmy je w proces – czyli wciąż za późno.

Lekcja Nie możesz projektować procesów bez ludzi, którzy je będą realizować. Tak wygląda to w praktyce – Pracownicy operacyjni widzą rzeczywistość, której kierownictwo często nie zna – Oni wiedzą o wyjątkach, o procedurach awaryjnych, o regulacjach branżowych

– Oni będą uczyć się nowego systemu pierwsi

– Oni rozpoznają błędy w procesach zanim dotrą do produkcji Proces musi być zatwierdzony przez decydentów (Komitet), ale zaprojektowany wspólnie z operacyjnością.

Mit 5: ERP rozwiązuje wszystkie problemy firmy. Jak przygotować organizację przed wdrożeniem?

W momencie, gdy klient zdecydował się na wdrożenie, liczył na to, że system będzie rozwiązaniem na wszystkie problemy: chaos w dokumentacji? System będzie porządkowy. Komunikacja między działami? System będzie centralizować wszystko. Błędy w finansach? System będzie rygorystyczny. Mit: “Wdrażamy system i wszystko się samo ulepszy”. Rzeczywistość: system zwielokrotni chaos, jeśli chaos istnieje wcześniej.

Co oznacza ten mit? Gdy rozpoczęliśmy wdrożenie, odkryliśmy, że organizacja nie była do tego przygotowana. Przykłady

Problem 1: Dane brudne. Baza dostawców była niepełna i nieaktualna. Umowy z dostawcami były przechowywane w różnych miejscach: Excel, papier, wiadomości e-mail. Nikt nie miał centralnego rejestru umów. System ERP wymaga czystych, kompletnych danych. Zamiast wstawić brudne dane i czekać, aż system je uporządkuje, musieliśmy najpierw wyczyścić dane.

Problem 2: Procesy chaotyczne. Każdy dział pracował trochę inaczej. Wyjątki były normą. Nikt nie miał zdokumentowanych procedur. System wymaga precyzji. Nie toleruje “czasami robimy tak, czasami inaczej”. Musieliśmy najpierw ustandaryzować procesy.

Problem 3: Brak przygotowania organizacyjnego. Pracownicy nie wiedzieli, dlaczego się zmienia. Nikt nie wyjaśnił im korzyści z nowego systemu. Wszyscy czuli niepewność. Mit zakłada, że system sam motywuje zmianę. Rzeczywistość: system amplifikuje istniejące problemy, jeśli wcześniej nie przygotujesz organizacji do zmian.

Jak się to skończyło? Zanim wdrażasz ERP, przygotuj firmę do wdrożenia

1. Wyczyść dane – spędź 4-8 tygodni na audycie i czyszczeniu bazy dostawców, kontrahentów, produktów
2. Udokumentuj procesy – każdy proces powinien mieć jasną procedurę, osobę odpowiedzialną i wyjątki
3. Wyjaśnij cel zmian – każdy pracownik powinien wiedzieć, co się zmienia i dlaczego
4. Przygotuj zespoły: szkolenia, komunikacja, wsparcie emocjonalne w trakcie zmian System będzie narzędziem, które pomoże w realizacji tych zmian – ale nie zrobi ich sam.

Rzeczywistość po mitach: lekcje z wdrożenia

Przez kilka miesięcy projekt szedł źle. Pracownicy byli sfrustrowani zmianami procesów, których ich nie konsultowaliśmy. Komitet był zaskoczony, że rzeczywistość jest bardziej skomplikowana niż plan. My byliśmy zdesperowani brakiem czasu i rosnącymi zmianami zakresu. Moment zwrotny przyszedł, gdy Komitet Sterujący zdecydował się faktycznie zaangażować pracowników operacyjnych w proces. Nagle wszystko zaczęło się wyjaśniać

– Procesy stały się realistyczne

– Pracownicy zaczęli rozumieć, dlaczego się zmienia

– Pojawiły się rzeczywiste problemy do rozwiązania, a nie teoretyczne

– Decyzje były podejmowane szybciej, bo wszyscy mówili tym samym językiem

Projekt przesunął się o kilka miesięcy. Ale, i to jest ważne, został prawidłowo wdrożony. System nie zaczął pracować wspólnie z procesami, które były niemożliwe do realizacji. Pracownicy nauczyli się go na zasadzie “to narzędzie, które wspiera naszą rzeczywistą pracę, a nie musimy się dostosować do dziwnego systemu”.

Po zakończeniu wdrożenia klient odebrał działający system ERP, który obsługuje wszystkie kluczowe procesy administracyjne. Czy był doskonały? Nie. Ale działa. I co ważne, pracownicy go używają, bo rozumieją, dlaczego się zmienia.

Te cztery mity to nie tylko błędy teoretyczne. To praktyczne pułapki, które mogą kosztować Twoją organizację miesiące pracy i miliony złotych. Oto co pamiętaj

Mit 1: “Opowiemy o potrzebach później” – Nie będziesz. Zdefiniuj potrzeby przed podpisaniem umowy. Przeprowadź wywiady, zdefiniuj cele, udokumentuj stany obecne

Mit 2: “Wdrażający robi wszystko” – Nie robi. Wdrożenie to projekt hybrydowy. Klient odpowiada za procesy, dane, szkolenia i zmiany organizacyjne. Wdrażający wspiera, proponuje, ale nie robi tego sam

Mit 4: “Pracownicy nie są potrzebni w projektowaniu” – Są. To oni będą używać systemu. To oni widzą rzeczywistość. Włącz ich od początku

Mit 5: “System rozwiązuje problemy” – Nie rozwiązuje. Zwielokrotni je, jeśli wcześniej ich nie rozwiążesz. Przygotuj organizację: wyczyść dane, udokumentuj procesy, wyjaśnij cele.

Podsumowanie: Od mitów do praktyki

Faza przedwdrożeniowa (4-6 tygodni przed podpisaniem umowy)

– Przeprowadź audit danych: ile procent bazy dostawców ma pełne dane, ile jest duplikatów, ile błędów

– Zaplanuj migrację danych: kiedy i jak przeniesiesz dane ze starego systemu – Zaprojektuj procesy wspólnie: Pracownicy operacyjni mówią “jak pracujemy”, Kierownicy zatwierdzają “jak powinno być”, Wdrażający proponuje “jak to może wyglądać w systemie”

– Zdefiniuj role i uprawnienia: kto może co robić w systemie

– Zaplanuj szkolenia: gdzie, kiedy, kto prowadzi

– Wyznacz komunikację zmian: jak będziesz informować pracowników o zmianach.

Struktura zespołu wdrożeniowego

Projektowanie procesów to sport zespołowy. Każdy wnosi coś innego. Razem projektujecie system, który będzie działać.

Checklist: Jak wdrożyć ERP unikając tych mitów?

Zastanawiasz się, które mity mogą zagrażać Twojej firmie? Skontaktuj się z nami – przeprowadzimy analizę i pomożemy przygotować skuteczne wdrożenie ERP.

• Zapisz się na konsultację biuro@nicoma.pl
• Przeczytaj pełną serię 15 mitów ERP które naprawdę grożą wdrożeniu

Disclaimer Artykuł ma charakter informacyjny i edukacyjny. Oparty jest na doświadczeniach praktycznych ze wdrożeń ERP. W przypadku wdrażania systemu w Twojej organizacji, skonsultuj się z doświadczonym konsultantem wdrożeniowym, doradcą biznesowym i kierownictwem. Nazwy konkretnych systemów i detale dotyczące organizacji zostały zmienione w celu zachowania poufności klienta.

TL;DR: Unikaj mitów ERP: definiuj potrzeby z góry, angażuj wszystkich, wybierz partnera, włącz operacyjnych, przygotuj dane i procesy.

Jak użyć tego tekstu z AI? Skopiuj sekcje mitów jako prompty do generowania checklist lub case studies; użyj nagłówków do zapytań GEO o wdrożenia ERP.